lunes, 31 de octubre de 2011

ASPECTOS DE CARÁCTER DENTRO DE LA EMPRESA

ASPECTOS DE CARÁCTER DENTRO DE  LA EMPRESA
  Nuestra forma de ser, sentir y actuar sin lugar a duda refleja en  desenvolvimiento   y  las acciones que podamos tener dentro de la empresa como  gerentes,  directores, dueños de empresas  u organizaciones.   Estos valores si le queremos llamar así ;  es necesario formarlos desde  nuestra  primera escuela, el hogar  para luego  imprimirlos en nuestro actuar , en nuestra vida cotidiana,  en el trabajo,  como gerentes,  es decir donde  nos toque desenvolvernos en la vida.  Esto es parte del éxito de cualquier  ser humano y más aún en el ámbito profesional.
Si bien es cierto que las empresas se rigen por políticas, procedimientos, misiones y objetivos; dentro de las MPYMES y sobre todo en las empresas familiares existe una estrecha relación entre la forma de ser del dueño o el director y la "forma de ser" de la empresa.
De esto podemos puntualizar que en tanto más organizada, planificadora y preocupada por su personal sea la cabeza, la empresa tendrá las mismas características. Esto se debe a que los negocios son entes animados con un alto porcentaje de parecido conductual a su dueño y algunos aspectos adicionados por sus colaboradores.

Lamentablemente el caso contrario es muy común, un empresario que no planea, no delega, es autoritario o desorganizado en sus reuniones, se verá reflejado de la misma manera en su vida personal y en su empresa, su comportamiento y las acciones de sus colaboradores.

De ahí la importancia de "moldear" el carácter de las cabezas para obtener los resultados que se buscan en la empresa, porque quizá el problema de actitud de sus empleados es derivado del problema de actitud de sus superiores, ¿lo ha pensado?

Esto se aplica en todos los ámbitos del negocio, relaciones humanas, finanzas, planeación, ventas, atención a clientes, etc.

Si piensa que su empresa es un desastre y que nada se hace como usted quisiera, es bueno que revise su propio carácter y forma de actuar dentro del negocio y fuera de él, de preferencia asesorado externamente para que sea más fácil de detectar, con la mente abierta y dispuesto a escuchar, con la mentalidad de que sus debilidades afectan las debilidades del negocio y que debe usted capacitarse en diversos temas para ponerlos en acción.

Con esto se puede ahorrar dolores de cabeza, procedimientos, costos de contratación e incluso lograr un mejoramiento profesional y personal de su gente.

Otro ejemplo claro se puede ver cuando un micro negocio que vive de los ingresos diarios tiene problemas de flujo de efectivo debido a que se toma dinero de la caja cada vez que es necesario para situaciones personales y no son situaciones urgentes ni extraordinarias, ¿es falta de organización? si, ¿es un problema en la forma de actuar del dueño? también; podemos hacerle ver la importancia de organizarse en ese sentido y planear mejor pero también trabajar sobre su carácter para que haya disciplina y menor ansiedad para no romper el procedimiento y la planeación establecidos en condiciones normales.

En resumen, analicemos nuestra forma de ser y comparemos con la que refleja la empresa, puede haber algunos puntos interesantes a solucionar
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jueves, 27 de octubre de 2011

LAS UTILIDADES QUE SE LE PUEDEN DAR A LOS ERRORES DENTRO DE UNA EMPRESA


ERRAR ES DE HUMANOS PERO NO DE MI EMPRESA
Claro está que el  ser humano siempre va en busca de su propio éxito, en busca de superación, busca el tener una posición  formal dentro de la sociedad; dentro de sus  acciones también se  deja llevar por sus emociones  a tal punto que comete errores que muchas veces lo llevan al fracaso personal, familiar o de trabajo.  En cuanto al tema de este  trabajo  ERRAR DE HUMANOS PERO NO DE MI EMPRESA   dejando a un lado al hombre como ser humano  y  tomando una institución  u organización creada para un fin común, social ;  como el  operar un negocio en estos tiempos  de la era de la tecnología y  la era digital que día  tiene que ir de la mano con  la globalización, estándares de calidad, de mejora continua, y otros.
Por mínima que sea empresa o un negocio pequeño va a ser más difícil en el futuro, a menos que se tomen los recaudos, planificando, organizando, dirigiendo y controlando de manera eficaz. Para aquellos que pretenden sobrevivir en un negocio pequeño, no sólo es necesario el trabajo duro sino también hacerlo de manera inteligente. Para lograr triunfar deberán continuamente revisar la validez de los objetivos del negocio, sus estrategias y su modo de operación, tratando siempre de anticiparse a los cambios y adaptando los planes de acuerdo a dichos cambios.

Quienes crean empresas pequeñas lo hacen desconociendo las escasas probabilidades de supervivencia o a pesar de ellas. La experiencia demuestra que el 50% de dichas empresas quiebran durante el primer año de actividad, y no menos del 90% antes de cinco años. Según revelan los análisis estadísticos, el 95% de estos fracasos son atribuibles a la falta de competencia y de experiencia en la dirección de empresas dedicadas a la actividad concreta de que se trate.

En los últimos años, incluso a las empresas mejor dirigidas les ha costado trabajo mantener, ya no elevar, su nivel de beneficios. También han tropezado cada vez con mayores dificultades a la hora de trasladar los aumentos de coste a sus clientes subiendo el precio de los productos o servicios.

La mejor forma de prevenir el descalabro y apuntalar sobre bases sólidas la continuidad y crecimiento de la empresa es reconociendo todos aquellos factores pasibles de comprometerla. A tales efectos en Anexo al presente se da una larga lista de factores a los cuales el o los propietarios deberán regularmente chequear a los efectos de evitar los dañinos efectos por ellos causados.

A continuación se desarrollarán cada uno de los factores explicando su razón de ser y los riesgos que los mismos acarrean.
1.    Falta de experiencia. La carencia de experiencia tanto en la administración de empresas, como en la actividad que se ha de desarrollar comporta un elevadísimo riesgo para los pequeños propietarios. Carecer de experiencia constituye en sí la base fundamental de todas las demás causas que llevan al fracaso. Es necesario volver a subrayar el hecho de que no basta con contar con experiencia en materia de negocios, además es necesario contar con experiencia en el ramo en particular a la cual se dedique.
2.    Falta de dinero/capital. Es fundamental contar con la suficiente cantidad de fondos que hagan innecesario por un lado la solicitud de préstamos, y por otro contar con lo necesario para desarrollar las operaciones básicas que la actividad en cuestión requiere. Así por ejemplo cierto tipo de actividades requieren de egresos fijos mensuales, como lo es el caso de la publicidad en diarios por parte de los negocios inmobiliarios, no disponer de los suficientes fondos para amparar dichos egresos hasta tanto las operaciones propias de la empresa permitan abonarlos sin mayores problemas, es de fundamental importancia para ocupar un lugar en el mercado.
3.    Mala ubicación. La ubicación suele ser un factor no tenido debidamente en cuenta a la hora de comenzar determinadas actividades. Ella tiene suma importancia en cuanto a la facilidad de estacionamiento para los clientes, las características del entorno, las especialidades propias de la zona, los niveles de seguridad del lugar, la cantidad de personas que pasan por el lugar, los niveles de accesibilidad entre otros. Ubicarse en el lugar incorrecto en función de la actividad constituye desde un principio un problema. Ubicarse en el mejor lugar comporta mayores gastos en concepto de alquiler y menores niveles de gastos en publicidad; razones éstas, como las anteriormente mencionadas que deben evaluarse convenientemente a la hora de evitar inconvenientes para el desarrollo de las futuras operaciones de la empresa.
4.    Fallas en los controles internos. Las falencias en los controles internos es fundamental tanto a la hora de evitar los fraudes internos, como externos. Una importante cantidad de empresas quiebran todos los años producto de los fraudes. Este es un punto vinculado directamente con las falencias en materia de seguridad. Cabe acotar además que al hablar de controles internos no sólo estamos haciendo referencia a evitar fraudes, también se trata de evitar la comisión de errores o falencias que lleven a importantes pérdidas para la empresa, como podría ser los errores en materia fiscal.
5.    Mala selección de personal. No elegir al personal apropiado para el desarrollo de las diversas tareas que se ejecutan en la empresa, ya sea por carencia de experiencia, aptitudes, actitudes o carencias de orden moral pueden acarrear pérdidas por defraudaciones, pérdidas de clientes por mala atención, e incrementos en los costos por improductividades, aparte de poder llegar a generar problemas internos con el resto del personal o directivos por motivos disciplinarios.
6.    Falencias en política de personal. Las fallas en materia de selección, dirección, capacitación, planificación de necesidades, motivación, salarios, premios y castigos lleva con el transcurso del tiempo a disminuir tanto la productividad del personal, como la lealtad de estos para con la empresa, lo cual es motivo de aumento en la rotación de personal con sus efectos en los costos de selección y capacitación, niveles de productividad y satisfacción del cliente, y como resultante de todo ello caída en la rentabilidad.
7.    Fallas en la planeación. Producto tanto de la falta de experiencia y / o de la ausencia de capacidades técnicas puede llevar al empresario o directivo a no fijar correctamente los objetivos, no prever efectivamente las capacidades que posee la empresa y aquellas otras que debe conseguir, desconocer las realidades del entorno y las posibilidades reales de la empresa dentro de su ámbito de acción. Debe recordarse una famosa frase que al respecto dice “Quien no planifica, planifica para el desastre”. Es de importancia fundamental conocer cuales son las demandas o necesidades de los consumidores, y nuestra capacidad para cubrirlas, o dicho de otra forma, debemos conocer la real potencialidad de nuestros productos o servicios.
8.    Graves errores en la fijación de estrategias. Vinculadas directamente al punto anterior implica la comisión de graves falencias a la hora de fijar y / o modificar la misión de la empresa, su visión, los valores y metas, como así también reconocer sus fortalezas y debilidades, y las oportunidades y amenazas cambiantes en el entorno. De igual modo implica no evaluar los cambios en las capacidades y potencialidades de sus clientes, proveedores, competidores actuales, posibles nuevos competidores y proveedores de bienes y servicios sustitutos. No cambiar las estrategias del negocio en función a los cambios producidos en el entorno pueden llevar a la empresa a su ruina. Ello implica la necesidad de monitorear de manera continua los cambios a nivel económico, social, cultural, tecnológico, político, y legal.
9.    .
10. Problemas de comercialización. Los mismos tienden a dificultar y hacer poco rentables inclusive a los mejores productos y servicios que se tenga en oferta. Planificar debidamente los sistemas de comercialización y distribución, gestionando debidamente los precios, publicidad y canales de distribución es de importancia fundamental.
11. Problemas de materias primas. La dependencia de determinadas materias primas o productos, los cuales por diversas razones puedan ser difíciles o costosas de adquirir, pueden impedir el normal desenvolvimiento de las actividades de la empresa.
12. Ausencia de políticas de mejora continua. Creer que con los éxitos y logros del pasado puede seguir obteniéndose resultados positivos en el presente y en el futuro es uno de los más graves errores. Tanto los productos y servicios, como los procesos para su generación deben ser mejorados de manera continua, sobre todo en éste momento de mercados globalizados donde se ven expuestos a la competición con empresas de otras naciones, las cuales tienen una clara estrategia de mejora continua sacando el máximo provecho de la curva de experiencia.
13. Falta de capacitación del empresario y directivo. Lleva a desconectarse del entorno, en cuanto a lo cambios de gustos, servicios y requerimientos del entorno, aparte de los cambios tecnológicos. Es una forma de adormecimiento intelectual.
14. Altos niveles de desperdicios y despilfarros. Ellos llevan por un lado a mayores costes con la consecuente pérdida de competitividad. Por otro lado éstas falencias redundan en una reducción del flujo de fondos, e inclusive llegar a pasar a un flujo de fondos negativos. El no detectar las falencias propias de los procesos y actividades, que generando costes no agregan valor para el cliente son factores que condicionan la marcha de la empresa. Entre los principales desperdicios tenemos: sobreproducción, exceso de inventarios (de insumos y productos en proceso), falencias de procesamiento, excesos de transportes internos y movimientos, fallas y errores en materia de calidad, scrap, actividades de corrección, actividades de inspección, tiempos de espera excesivos, roturas y reparaciones de maquinarias, tiempos de preparación, errores de diseño.
15. La resistencia al cambio. Aplicable ello tanto a empleados y directivos, pero sobre todo al propietario, quién subido al podio por sus anteriores triunfos cree que los logros del pasado servirán eternamente para conservar su cuota de mercado y satisfacer plenamente a clientes y consumidores de manera eficaz.
16. Incapacidad para consultar. Vinculado al punto anterior, es la posición del propietario o directivo quien creyendo saberlo todo no consulta o lo hace a quién no corresponde. Así tenemos al propietario consultando de todo y para todo a su contador, se trate de política de precios, procesos internos, logística o marketing.
17. Excesiva centralización en la toma de decisiones. En este caso el directivo o propietario se convierte por falta de delegación y ante los tiempos que tarda en adoptar decisiones críticas en un verdadero “cuello de botella” para la organización. Esta conducta además desmotiva al personal, alejando a este del compromiso. Cabe recordar al respecto que “no hay compromiso sin participación”.
18. Mala administración del tiempo. Los empresarios que triunfan de la mejor manera, saben muy bien que el tiempo que pasa no retorna jamás. Alguien que no quiere correr el riesgo de fracasar en sus negocios debe proceder de manera tal de no desperdiciar ninguno de los sesenta minutos de cada hora. La organización, la planificación y el respeto de los plazos fijados son las claves de una buena administración del tiempo.
19. Sacar del negocio mucho dinero para gastos personales. Gastando a cuenta, o bien sobre utilizando los ingresos generados en momentos de bonanza, la falta de ahorro, y la fijación de un costo de oportunidad para si mismo superior a lo realmente factible lleva ineludiblemente a la empresa a su destrucción..
20. No contar con aptitudes o sistemas que le permitan descubrir y aprovechar las oportunidades que ofrece el mercado. Las empresas que tienen buenos productos o servicios son muchas, pero pocas pueden venderlos si no descubren y aprovechan las oportunidades del mercado. Para ello hay que efectuar estudios de mercado, recopilar información de diversas fuentes y, en el caso de ciertos negocios, elegir su ubicación con mucho cuidado. “Un empresario necesita estar informado sobre su mercado en todo momento”.
21. El incumplimiento liso y llano de obligaciones impositivas y laborales. La falta de controles internos, de planificación, el descuido o improvisación, sumados a la falta de una correcta organización, como así también el pensar que sólo evadiendo impuestos y trabajando de manera irregular con los empleados, puede generar mayores ingresos en el corto plazo, pero pone en riesgo la capacidad de generación de beneficios sustentables en el largo plazo.

viernes, 21 de octubre de 2011

CARACTERISTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

las características de la cultura organizacional  son  las siguientes:
     
  1. Identidad de los miembros.
  2. Énfasis de grupo.
  3. Enfoque en la gente.
  4. Integración de la unidad.
  5. Control.
  6. Tolerancia al riesgo.
  7. Criterios de recompensa.
  8. Tolerancia al conflicto.
  9. Orientación medios – fines.
  10. Enfoque de sistema abierto.


Ahora bien, es importante destacar el hecho de que la cultura se va desarrollando a partir del sistema de valores y el sistema de creencias de sus líderes. Como menciona David, 74: “La cultura de la organización refleja la visión o misión de los fundadores de la misma. Los fundadores establecen la cultura temprana al proyectar una imagen de lo que debe ser la organización.” Esto es lo que ha sucedido en muchas empresas cuya fortaleza reside en sus recursos humanos, como es el caso de la IBM. Thomas Watson, su fundador, creó reglas conservadoras que en el transcurso del tiempo permitiría que esta empresa desarrolle una cultura fuerte. La cultura también se va organizando por la interacción de todos sus miembros hasta formar un sistema complejo, caótico. De esta manera, se crean paradigmas con los cuales la gente se siente segura.

A pesar de que los paradigmas crean una aparente estabilidad (status quo), la cultura organizacional se ve expuesta inevitablemente a un proceso de adaptación dinámico. De acuerdo a la “teoría del caos”, los sistemas complejos se ven expuestos a entropía, lo que hace que para llegar nuevamente al equilibrio, estos sistemas se auto organicen. Por otra parte, Darwin, en su “teoría de la evolución de las especies” expuso que los organismos que se adaptan a los cambios del ambiente son los que sobreviven. Si relacionamos estas teorías al contexto organizacional, se podría decir que aquellas empresas que son más flexibles para modificar su cultura organizacional, van a tener más ventajas competitivas que aquellas que no lo son. En efecto, “el diseño de las organizaciones del futuro implica la habilidad para desarrollar e integrar el pensamiento, la acción y la planificación por medio de escenarios que se deben comparar con las condiciones reales. Esto es el diálogo estratégico. La mayor ventaja competitiva en el futuro será de aquellas empresas que pueden aprender más rápidamente.”

Las presiones para el cambio sobre las que la cultura organizacional se ve expuesta actualmente son de diversa índole. Responden a las nuevas corrientes de pensamiento sobre la administración de empresas en la “era digital”. Una de estas presiones es la necesidad de readecuar la organización para implementar tecnologías de la información, TICs. Otra presión para el cambio es la reestructuración de la empresa que permita el trabajo por procesos y por centros de costos. Finalmente, es importante el enfoque a la calidad que debe existir en la organización. Sobre este último punto, Gaither y Frazier, 630 enfatizan que uno de los factores por el que las empresas pueden lograr calidad para convertirse en una compañía de clase mundial es desarrollar una cultura de calidad en la organización.

Una vez que se tiene claro cuál es el nuevo entorno en el que se desarrollan los negocios, y cuáles son los cambios que se deben realizar en la cultura organizacional, es el Consejo de Administración el Ente que debe tomar a su cargo la responsabilidad del proceso de cambio, debido a que es una decisión trascendental para la empresa. Para esto, podría contratar una consultoría externa para realizar un análisis de clima laboral para evaluar la factibilidad de este proceso. Robbinson, 413 señala que “se debería realizar una auditoría cultural para valorar la cultura actual, realizar una comparación de la misma con la que se desea, y evaluar la brecha para identificar cuáles son los elementos culturales que se necesitan cambiar específicamente.”

Una vez que el Consejo de Administración conozca cuál es la situación de la cultura organizacional en la empresa, deberá tomar una decisión crítica: contratar un nuevo Director Ejecutivo. De acuerdo a Robbinson,  “El nuevo Director General Ejecutivo puede ofrecer un nuevo modelo de funciones y nuevas normas de comportamiento. Sin embargo, este ejecutivo necesita introducir muy pronto su nueva visión de la organización y cubrir los puestos clave en la administración con individuos que sean leales a esta visión.” En efecto, esta fue la clave del éxito de Lee Iacocca, el CEO de Chrysler, quien pudo sacar a esta empresa de la crisis en la que se encontraba. Sin embargo, no siempre los nuevos líderes van a ser los más queridos en sus empresas debido a los cambios drásticos que realizan. Este es el caso de Jack Wells, el CEO de General Elecric, quien en un intento por reestructurar la empresa despidió a más de 100,000 personas, pero al final, convirtió a GE en líder mundial.

Sin duda, la capacidad de tomar decisiones es una de las características que debe tener el nuevo líder. De acuerdo a David, 256: “existen infinidad de técnicas que sirven para modificar la cultura de la organización, incluyendo el reclutamiento, la capacitación, las transferencias, las promociones, la reestructuración del diseño de la organización, los modelos de papeles y el refuerzo positivo.” En empresas en donde su cultura está bien arraigada con los trabajadores, va a existir más resistencia al cambio. Como se mencionó anteriormente, IBM es una empresa de este tipo, en donde el proceso de cambio ha tomado más de 20 años. Es por ello que en estas organizaciones “los estrategas deben luchar por conservar, reforzar y aprovechar ciertos aspectos de la cultura existente que respaldan las nuevas estrategias propuestas. Se deben identificar y alterar los aspectos de la cultura existente que sean antagónicas a la estrategia propuesta.”

Una técnica que pueden usar los gerentes para promover el cambio en la cultura es promover el conflicto: “buscar el desequilibrio persistente, promover el cambio y el aprendizaje de la organización por medio del desequilibrio.”  Además, como sugiere Robbinson,  “La evidencia muestra que hay situaciones en las que un incremento en el conflicto resulta constructivo… Los individuos que desafían el status quo sugieren ideas innovadoras, ofrecen opiniones divergentes, y muestran pensamientos originales.”

Los directivos también deberían apoyarse en la psicología industrial para que el proceso de cambio no afecte a la productividad de la empresa. De acuerdo al Dr. Enrique Toro, para lograr personas comprometidas con la empresa, es necesario desarrollar el sentido de propiedad. Esto se logra mediante 4 aspectos: bienestar, seguridad, confianza y buen trato. También es importante que exista en la empresa un adecuado liderazgo, entendido como la capacidad para guiar e influenciar a un grupo para conseguir los objetivos, metas y resultados esperados. Estos líderes deben incentivar la motivación, para lo cual se han desarrollado algunas teorías motivacionales. Más importante, los colaboradores de la empresa deben tener madurez psicológica, es decir, actitud mental positiva. De esta forma, la madurez psicológica se debería incluir como uno de los factores a evaluar en la selección del personal. Realmente, nos interesa contar con gente proactiva, que no espere una motivación externa para actuar. Sobre esto, Stephen Covey propone que la proactividad es el primer hábito de la gente altamente efectiva.

Si las técnicas expuestas facilitan el cambio en la cultura organizacional, ¿por qué el proceso se torna difícil en la práctica? Para responder a esto, es necesario entender la naturaleza del ser humano. Por un lado, los paradigmas dan seguridad. Por su parte, las nuevas externalidades crean incertidumbre. Como menciona David, 257: “Cuando los vínculos culturales se rompen en el momento en que la organización trata de cambiar de curso, los empleados y los gerentes muchas veces experimentan un profundo sentimiento de pesar.”

Este ambiente de incertidumbre puede generar estrés, lo cual va a afectar el desempeño del trabajador. “Cualquier intento para disminuir los niveles de estrés tiene que empezar con la selección de empleados. La administración necesita cerciorarse de que las habilidades de un empleado se vinculan con las exigencias del puesto… El rediseño de un puesto también puede ser una forma de reducir el estrés. Se deben rediseñar los puestos para aumentar el desafío o reducir la carga de trabajo.” (Robbinson, 417) En esto si aporta la administración científica de Taylor, quien propuso que debe existir un buen ambiente de trabajo para que las personas se sientan a gusto. Esto incluye: buena iluminación, eliminar tiempos muertos, música de fondo, periodos de descanso, áreas verdes, etc.

Como dijo Albert Einstein, “Es una locura pensar que las cosas cambien si las continuamos haciendo de la misma manera.” Esta frase se aplica bien a aquellas organizaciones que esperan un cambio de mentalidad en sus recursos humanos, pero no hacen nada para lograrlo. En el entorno actual de negocios, el cambio en la cultura organizacional es inevitable. A pesar de su dificultad, puede ser una experiencia interesante para directivos decididos, con liderazgo y a quienes les gusta asumir retos. Ellos deben “vender la idea” a los trabajadores, de que el cambio en la cultura es importante para la sobrevivencia de la empresa. Si es así, la organización tendrá una nueva ventaja competitiva: la flexibilidad de su cultura. Además podrá aprovechar las nuevas oportunidades que se presentan en el mercado. En pocas palabras, bienvenido sea el cambio!

jueves, 13 de octubre de 2011

TRABAJO DE 3ERA. SEMANA SUBSISTEMAS CULTURALES

EXPLIQUE Y EJEMPLIFIQUE  LOS SUBSISTEMAS CULTURALES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

los susbsistemas  culturales son valores  y las ideas sociales de una organización así lcomo las creencias  que los miembros de una organización llegan a compartir, y proporcionar pautas de conductas y normas con las cuales la gente opera, para alcanzar objetivos generalmente compartidos.

En general es posible identificar al menos, dos subsistemas culturales en la organización:
a.) La Cultura Formal: Que consiste en expresiones idealizadas de lo que debería ser, los valores, creencias y comportamientos de los miembros.  Ejemplo  trabajadores que son de diversas religiones como los  Testigos de Jehová  que tienen diferentes maneras de ver  la vida, de costumbres, de vestir muy formalmente  de tener  relaciones interpersonales de preferencia con miembros de la  misma secta religiosa.

b.) La Cultura Informal: Contiene dichos comportamientos tal y como son en realidad. En nuestro medio este subsistema es el que  persiste, pues tenemos  la costumbre de demostrar ante los demás los que realmente somos y pensamos, sin tipos de tabú o el que dirán, será por eso que otros paises se burlas de las personas chapinas.

CUALES SON LOS ELEMENTOS INTEGRANTES  DE LA CULTURA ORGANIZATIVA



Este subsistema expresaría los valores y las ideas sociales, así como las creencias que los miembros de una organización llegan a compartir, y proporcionar pautas de conductas y normas con las cuales la gente opera, para alcanzar objetivos generalmente compartidos. En general es posible identificar al menos, dos subsistemas culturales en la organización:

Estás dos culturas a veces chocan entre sí con la cultura general de la organización, ; indican varios aspectos que son necesarios tener en cuenta como son:

a.) La endogamia cultural, se produce cuando no hay intercambio formal o informal entre las culturas.

b) Los choques entre subcultura, aunque sea deseable una sana tensión entre las mismas, si se torna muy pronunciada, se vuelve nociva y puede suponer un problema.

c) La exclusividad, cuando la subcultura asume los requisitos de los clubes selectos, imponiendo restricciones para poder pertenecer a ellos, exclusiones arbitrarias de algunos individuos, etc.

d) Las jerarquías subculturales, en el caso de que los valores de las subculturas tengan prioridad, sobre los valores compartidos de la empresa.


Elementos integrantes de la cultura organizativa.

a) Nivel 1 (Producciones), es el más visible e incluirá el espacio físico, capacidad tecnológica, lenguaje, conducta observada, en los miembros de una organización, producciones artísticas y en definitiva, todos aquellos elementos que podemos captar con nuestros sentidos

b) Nivel 2, es el de los valores, es decir, los que la organización y sus miembros piensan que deben ser, en función de lo cual actúan de una u otra manera.


c) Nivel 3, está formado por una serie de presunciones básicas, invisibles y preconcientes que se dan por sentadas. Son cuestiones indiscutibles y asimiladas por el personal, piensan que determinadas cosas son así porque no pueden ser de otro modo. Toda organización trata de vender su imagen y de transmitir al exterior, para ello, se valen de los siguientes elementos:

1. Logotipos: para transmitir sensaciones de dinamismo o estabilidad, usando imágenes, movimientos, colores, etc.

2. Eslogan: mediante el uso del lenguaje la empresa puede decir mucho de sí misma.

3. La distribución del espacio en los edificios: su decoración y mobiliaria, pueden transmitir la ideología de una institución, si es conservadora o no, moderna, tradicional, etc.

viernes, 7 de octubre de 2011

CULTURA EMPRESARIAL

CULTURA EMPRESARIAL:
QUE ES PARA MI LA CULTURA FUNCIONAL, SEGÚN MI OPINION
En mi opinión la cultura funcional es aquella  cultura que se puede adaptar  sin ningún problema  tanto el entorno  de la organización como   al grupo de  trabajadores y colaboradores y que en conjunto funcionan sin tener problemas internos y externos, que todo funciona  a la perfección y no da mayores complicaciones por la adaptación,  el tipo de  personal  seleccionado  refleja y refuerza la cultura de la organización en este caso.  Es decir alguien recién contratado copiará lo  que hacen los demás. Esto va desde la forma de vestir, hasta el  horario de trabajo, seguir las normas al pie de la letra, si estas son encaminadas a la buena imagen de la institución se verá refleja  en sus  colaboradores.

OPINION DE LA TEORIA  X
En este caso la institución  solo estará formando robot trabajadores y esta desperdiciando el talento humano  que puede generar ideas, creación, imaginación   e ingenio para la  creatividad que es lo que realmente se espera del recurso humano dentro de las organizaciones que día a día exigen  para  tener una mayor productividad.
POSTULADOS QUE APUNTAN A LA EXCELENCIA
Muchas empresas incorporaron la gestión por competencias, es decir, incorporaron herramientas de gestión por competencias; pero la identificación de competencias de los puestos no resultó siempre acertada. También se incorporaron herramientas de gestión del conocimiento; pero el conocimiento no fluía como debía. El empowerment era predicado por los expertos en inteligencia organizacional y asociado a la excelencia empresarial, pero apenas hubo tal: los directivos seguían reservándose la toma de decisiones, y a veces la actividad se bloqueaba en la espera correspondiente. Debía pensarse que los subordinados se equivocarían al decidir: una creencia a revisar.

MI OPINION SOBRE LO QUE DECIA  WARREN  BENNIS
Pienso que en las organizaciones   del siglo XX siempre encontraremos altos funcionarios o directivos como  Warren Bennis que se sienten superiores a sus sub alternos  y claro esta esto  sin lugar a duda  es un obstáculo para la productividad de los colaboradores  con grandes deseos de superarse y dar a conocer sus ideas, el ingenio por crear por imponer sus conocimientos  y que muchas veces tienen la mayor capacidad y experiencia que el gerente, jefe y que simplemente se encuentran atados de manos.

CULTURA ORGANIZACIONAL

QUE ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL


La cultura organizacional es la prioridad que asigna la organización a distintas cosas.

Algunas de las prioridades son asignadas en forma explícita. Por ejemplo, en la "misión" formal de la organización, mediante su estructura organizacional, en sus cursos de adiestramiento, o por la fuerza y relevancia que se le da a distintos departamentos o grupos.

Otras son implícitas: las creencias y premisas que todos los empleados comparten y acatan, formando lo que se conoce como "así hacemos las cosas por aquí".

La cultura de una organización se va formando por distintas vías:

Selección de empleados: el tipo de persona reclutado refleja y refuerza la cultura de la organización.
Comportamiento de los empleados: alguien recién contratado copiará lo que hacen los demás. Esto va desde la forma de vestir, hasta el horario de trabajo, pasando por cómo utilizan la tecnología, y el valor que le dan a los puestos en el estacionamiento.
La naturaleza del negocio: algunas industrias promueven una cultura en particular, como las consultoras o la banca. Una de las culturas mas distintivas es la de las empresas de alta tecnología en Silicon Valley, donde se promueve la informalidad, abundan los juegos en el ambiente, y se consume mucha Pizza y refresco.
Ambiente externo: toda organización está dentro de una sociedad. Aún siendo la misma empresa, una oficina en Miami no tendrá la misma cultura que la sucursal en Nairobi o Buenos Aires.

Algunas de las dimensiones en las cuales se puede medir la cultura incluyen:

• Individual vs Colectivo: hasta que punto el empleado se preocupa por si mismo, y trabaja sólo, o se organiza en grupos o equipos.
• Distribución de poder: hasta que punto está concentrado o repartido el poder en la organización.
• Manejo de la incertidumbre: hasta que punto se sienten los empleados amenazados por la ambiguedad, y la importancia que le dan a las reglas, empleo a largo plazo, seguridad laboral, etc.
• Sexismo: si los valores dominantes son masculinos (mas agresivos y orientados al dinero) o femeninos (enfocados en la calidad de las relaciones).
• Corto plazo vs largo plazo: cual es el marco de tiempo considerado en la toma de decisiones.
• Creatividad y manejo del fracaso: se estimula la innovación aunque lleve al fracaso, o se prefiere mantener el status quo.